马 俊

（中石化南京化工研究院有限公司  210048）

【内容摘要】本文阐述了员工敬业度的基本内容，并分析了影响员工敬业度的因素，最后探讨如何提升员工敬业度的具体措施与办法。

【关键词】企事业员工  敬业度  影响敬业度的因素  提升敬业度的具体措施与办法

公司核心竞争力越来越多地体现在人才上，吸引、留住人才已经成为保证持续增强公司核心竞争力的基础。而在这场关乎公司竞争优势的人才战中，公司不仅要考虑如何发现、聘用并留住优秀员工，还应关注员工作状态。只有当所有员工积极地投入工作并愿意为公司贡献自己才干时，才能实现双赢。衡量员工工作状态的重要指标，就是员工敬业度。

然而，总有一部份员工敬业度不高，却是不争的事实，敬业度管理已经成为当今公司发展的重要课题。影响员工敬业度的主要因素是什么，以及如何提升员工的敬业度，这两个问题，已经成为公司人力资源部门需要解决的重点问题。

1 员工敬业度的基本内涵

敬业，就是尊重自己的职业，对工作认真负责，尽心尽责。员工敬业度指是一种积极的、与工作相关的行为表现，是一个多维的结构，包含认知、情感和行为三个成分。其中，认知成分主要指员工对工作意义感的认同程度，以及工作过程中投入程度。情感成分指员工对工作的使命感和自豪感，与工作成败共喜忧。行为成分指员工的有利于工作进展的积极行为，乐于投入时间和精力，主动进取，面临困难时的韧性，个人努力的程度等。

2 影响员工敬业度因素

员工敬业度受到诸多因素的影响，它们影响着员工敬业度水平。影响敬业度因素有：人员因素、工作因素、薪酬和福利因素等。

2.1人员因素

2.1.1 员工的个体价值观

由于员工个体价值观的差异，员工在公司中所表现出来的敬业程度也不相同。当个体价值观、目标与公司价值观、远景相一致时，并且了解自己的工作对公司做出的重要贡献时，员工会产生敬业感；反之，当员工的价值观与公司远景冲突、在工作中不能实现自我价值时，敬业度会降低。

2.1.2 员工的工作态度

良好的工作态度会使员工全身心投入工作的过程中并且找到快乐，养成好的工作习惯。敬业度自然会提高；另一方面，良好的工作态度体现在员工的责任感与自律性。最典型的行为莫过于“领导在（现场）与不在（现场）两个样”，除非有人一直盯着，否则效率就会下降。如果一个人责任感或自律能力都偏低时，那他在工作上的敬业程度就会大打折扣。

2.1.3 员工的期望值

随着员工在公司里不断地学习与成长，他们同样期望公司能够提供与之相适应的绩效体系，以及适合的工作环境。这些不断提升的期望值越来越影响到员工对工作的敬业程度，一旦期望值不能得到充分满足，他们的敬业度就会下降。

2.2 工作因素

工作本身是否吸引员工是员工敬业度的重要影响因素。例如，研究人员是运用自己已学到知识开展研发工作，公司是否能够为研发人员完成研究任务提供足够的资源；从事研发工作是否具有挑战性和吸引力。这些来自工作本身的因素，也会直接影响着研发人员的敬业度。

2.3 薪酬与福利

薪酬对于员工来说，是从工作中获得最基本的生活要素。斯塔西·亚当斯提出公平理论指出:人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬，与他人进行比较；并对公平与否做出判断。公平感会直接影响员工的工作动机和行为，因此，薪酬体系是否公平会直接影响到员工敬业度水平。当薪酬水平与员工的工作绩效相一致，员工会有公平感，敬业度会明显提高；反之，员工会丧失敬业精神。

赫茨伯格提出双因素激励理论，对影响因素进行分析，分为内在因素和外在因素。内在因素包括工作本身、认可、成就和责任；外在因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在"满足"二字上做文章。双因素理论告诉我们，当员工内在因素和外在因素对现状都感到满足时，敬业度自然就会提高。

3 如何提升员工的敬业度？

3.1 从员工配置入手

员工配置内容上看，包括数量要素与质量要素两个方面。只有两个方面都实现匹配，员工配置才算成功。

数量要素方面指员工配置时在数量上要确保配置的人员数量与岗位数量相对应。人员数量多于岗位数量，会造成公司用工成本增加，效率不高，人浮于事，敬业度下降；人员数量少于岗位数量会造成工作不能保质保量完成、员工处于疲劳状态，绩效下降，敬业度也会下降。

质量要素方面指的是员工配置时在质量上要确保人员质量能够满足要求。可以分为人与岗的匹配、人与人匹配和人与公司文化的匹配三种情况。

3.1.1 根据人岗匹配的原则挑选员工

人岗匹配要求员工与岗位的匹配达到最合理的状态。即员工在此岗位的工作中能发挥最有效的作用，同时岗位能满足员工的需求（如薪酬、个人发展等）。公司要做到因岗选人和按能配岗尤为重要。一旦出现员工素质与职位的不匹配，容易导致员工工作中难以实现自身价值，需求无法得到满足，自然会降低敬业度。

公司通过员工初始配置，将应聘人员录用到相关岗位。由于岗位与人都处于不断发展过程中，员工初始配置经过一段时间后需要根据实际情况进行调整，这就是再配置。通过再配置解决公司活动中出现的“人岗不匹配”现象，提高员工敬业度。

人力资源部门应与业务部门加强联系，日常积极关注员工的绩效。对于绩效出现异常波动的员工，主动与员工沟通，了解情况。若是发现是由岗位与员工发展不适配造成的波动，就应及时采用培训或岗位再配置方式，重新激发员工工作热情。

3.1.2 保证团队的凝聚力，充分发挥团队领导作用

人不仅要与自己的岗位打交道，还要与其他岗位员工打交道。员工之间关系融洽，有益于工作完成和绩效提升；反之，则会影响工作完成。在公司的人与人匹配中必须考虑每个人个体特点，使群体结构的整体优化，优势互补，在群体内部营造出团队精神，从而形成协调的人际关系。

创造良好的人际关系环境，团队领导起着核心作用。团队领导不要以当官的心态来面对团队成员。大家都是平等的个体，领导要对团队成员尊重、关心和信任。在工作中，团队领导扮演是教练角色，要竭尽所能帮助团队成员；在生活中，团队领导扮演是协助者角色，在得知团队成员遇到困难时，要及时帮助他解决问题。

团队领导加强沟通管理。但要注意沟通是双向的，不是单向的。领导与团队成员之间，团队成员与团队成员之间非常坦诚，没有隔阂，这就是好的沟通，并会形成良性循环。通过沟通加深同事之间，上下级之间，以及部门之间的相互了解，交流感情，避免产生各种误会、矛盾。良好的工作环境，融洽的员工关系，能使员工安心工作，心情舒畅，员工敬业度自然能够上升。

团队可以通过开展集体活动，促进团结协助。但要注意活动的普适性、调动性、目的性，更要关注活动效果。一般来说，凝聚力活动对敬业度提升有滞后性，但效果却是很牢固的。

在日常工作中人力资源部门可以与工会等组织开展紧密合作，通过定期或不定期组织活动方式来提升团队凝聚力，例如：爬山、羽毛球比赛和拓展训练等。

3.2 从培训工作入手

3.2.1 新入职员工的岗前培训

只有当员工认同其所在公司的文化和价值观时，才能对公司产生强烈的归属感和认同感，也才能处理好与其他员工的人际关系，因此公司文化培训是前期培训的一项重点内容。将公司文化传递给每位员工，让员工产生认同感。对于持有与公司不同价值观的人员，通过培训消除两者之间的差异，为敬业打下思想基础。可以通过外出参观、树先进典型、张贴宣传公司文化标语等方式传承公司文化。

参观公司发展历史陈列馆，是新入职员工一项必不可少的活动。通过参观，让新员工了解公司发展历程和取得的成绩，激发内心自豪感，以服务公司为荣。

新入职员工进入公司之后，总会有一段不适应期。不适应期过长，会损坏公司在新员工心中的形象，甚至会动摇在公司继续服务的愿望。因此通过“导师（或师傅）带教”为每位新入职员工配备导师（或师傅），由资深人员辅导新入职员工，从工作与生活上，帮助他们，通过导师（或师傅）言传身教将公司文化薪火相传。

3.2.1 重视在职培训

    首先要认识到培训并不仅是福利，还是投资，只在核心人员才能获此殊荣。通过培训让员工知识得到增长，从而使公司得到较高效率，这是双赢的工作。在职培训与员工职业生涯规划挂钩，让员工明确参加培训是公司对本人工作的肯定，是对其能力的认可；这种机会给予是不可多得的，由此鼓励员工认真工作。每一份付出都会得到回报，上级领导不会视而不见；消除不公平感，员工自然敬业。

3.2 建立职业生涯的多重发展通道

职业发展通道都与岗位有关。传统纵向职业发展通道是指员工在岗位管理层级或技术等级层次上的变动。这种模式将员工发展限定于一个范围内，通常由员工在公司内的工作年限来决定员工的岗位等级。这种模式的优点是员工能清晰知道自己的职业发展路径。但随着时代发展，这种模式也暴露出缺陷。因为在通常情况下，公司向员工可以提供的更高等级的岗位数目是有限的，无法提供充足的岗位给有晋升能力资格的员工，这会引起员工对现有工作不满，造成敬业度下降。

因此公司需要给核心员工提供了更多的发展机会。在纵向职业发展通道上采取双重通道，设置管理序列、技术序列与操作技能三条岗位发展通道，这部分员工可以自由地选择在不同通道上发展，不同通道之间也是可以互通的。多重通道使员工的个人发展目标与公司发展目标紧密联系在一起，个人成长有了强劲动力，员工又能够体会到公司所赋予他们自主选择权，归属感增强，从而提升敬业度。

对于在各自序列上拔尖人才，给予他们足够的尊重。通过评比或比武，赋予专家、技能大师或工匠的称号，在待遇上也得到体现。

3.3 善于运用激励机制

3.3.1 岗位晋升激励

对员工进行充分的激励，可使员工实现公司目标，也能让员工实现其个人目标。激励能开发员工的潜力，能提高员工绩效，有利于吸引人才和留住人才。

岗位晋升激励是公司经常使用的一项重要的激励措施。通过规范晋升途径，建立晋升阶梯，制定晋升标准，让员工能“看得见，摸得着”。

另外，晋升标准应该有两个，一个是向上晋升，另一个是向下降级，从而做到有升有降。在员工中树立赏罚分明，能者上，庸者下。

晋升体系在运用时必须与薪酬相挂钩，只有这样，员工才能从晋升中感受到激励。

3.3.2 岗位薪酬激励

薪酬激励不是唯一手段，但却是最基础，最易运用的方法。薪酬激励在薪酬设计时候，应考虑在薪酬结构上增强激励性因素，如物质奖励、股份、培训等。还应提供不同项目的福利政策。例如，为了鼓励在生产一线工作的员工，制度倒班津贴制度。通过不同倒班年限划定不同的标准，总之倒班时间越长的员工，倒班津贴收入越高。节日津贴、生日礼金、慰问金等政策，虽说钱不多，但体现了公司对员工的人文关怀。福利项目设计得好，不仅能给员工带到实惠，帮助他们解决后顾之忧，增加对公司的忠诚度，而且能提高公司社会声望。本公司通过制定岗位分红方案，有针对性提高关键岗位的研发人员收入。立标杆，激励其他研发人员对标杆。标杆人员所产生的自豪感必将促使本人更加敬业，创造更大的效益，从而实现良性循环。

3.4 制定公平合理的薪酬制度

一个公平合理的薪酬体系应该充分考虑到薪酬的外部竞争性和内部公平性，特别是内部公平性。公平的感觉来自于相对薪酬的比较而非绝对薪酬的高低，通过提高薪酬的满意度，进而推动敬业度的提高。

当薪酬制度出现不适合公司发展时，要及时修订。在修订薪酬制度前期准备过程中，可以通过调查问卷、员工座谈等形式充分征求员工意见；薪酬制度修订完毕后要加强宣贯，让每位员工了解新旧薪酬制度区别。员工参与度越高，制度越易推行，并能提高员工对薪酬制度的满意程度，进而提高敬业度。

好的薪酬制度得到贯彻前提是要有行之有效的绩效考核方案。将公司总目标经过层层分解，最后落实到每个员工身上，让员工人人身上带指标，让员工明白自己的工作是部门指标的组成部分，都有责任促成公司总目标的实现。员工身上的指标与客观条件，包括学历、经验以及工作态度挂钩。为了帮助员工实现目标，给予必要支持和培训。这一切也要以员工职业生涯规划联系起来。

总之，公司要根据自身实际情况制定不同的方案，才能充分调动公司员工的积极性和创造性，有效提升员工的敬业度。

【参考书】

1  赵永乐 康丽著，岗位管理与人岗匹配[M]，中国电力出版社，2013

2  周昌湘，非人力资源经理的人力资源管理[M]，广东省出版集团图书发行有限公司，2010

南京储荣邦投稿

2019.9.2